Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности

Фактор который уменьшает силу действия мотива энергосбережения

Термин мотив (его происхождение, как правило, связывают с латинском словом movere — приводить в действие, толкать) используется в организационном поведение для определения различных явлений и состояний, вызывающих активность объекта управления.

Автором современной классификации мотивов трудовой деятельности является Литвинюк А.А.

1-й мотив — мотив приобретения. Мотив включает в себя все эмоции группы людей, возникающие у них при получении чего-либо во владение или в личную собственность. Эмоции могут быть как положительными, так и отрицательными, потому что владение чем-либо может побуждать ощущение ответственности, а так же вызывать состояние угнетения. К этому мотиву напрямую относятся все эмоции, возникающие у коллектива при получении или изъятии наличных денег;

2-й мотив — мотив удовлетворения. В этот мотив включены эмоции, которые люди испытывают от выполнения той или иной работы. Любой руководитель в душе надеется (иногда даже что-то делает для этого), что сотрудники получают положительные эмоции от выполняемой ими работы, но практика обычно говорит об обратном. В этот мотив входят также все эмоции, возникающие при общении индивидуумов между собой;

3-й мотив — мотив безопасности. В этот мотив включены эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а так же избегать любых (не обязательно материальных) наказаний за плохо выполненную работу. Сюда же включен и страх, связанный с возможностью получения наказания при отказе выполнять дополнительную работу не входящую в основные должностные обязанности;

4-й мотив — мотив подчинения. В этот мотив включены эмоции, возникающие у людей в связи с осознанием того факта, что они вынуждены (по определенным причинам) подчиняться конкретному руководителю (формальному и неформальному лидеру) для достижения своих определенных целей. В этот мотив входят факторы осознания группой людей того факта, что эту группу, вообще то, кто-то должен возглавлять, иначе возникнет хаос и достижение поставленной цели станет невозможным или трудно осуществимым;

5-й мотив — мотив энергосбережения. Этот мотив включает желание людей не работать (патологическая лень). А так же наличие возможности спихнуть работу со своих плеч на кого-то другого или, при прочих равных условиях, выбирать и выполнять более простую работу (не обязательно физическую). [6]

На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно.

Факт существования мотивов приобретения становится понятен, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая может принимать форму заработной платы, материальных благ, моральных поощрений.

Поскольку человек склонен эффективно работать только за то, чего у него нет, на современной стадии экономического развития России при катастрофическом падении жизненного уровня населения данная группа мотивов во многом доминирует при анализе причин организационного поведения персонала.

Существует ряд факторов, увеличивающих силу действия мотивов приобретения:

— четкая связь вознаграждений с результатом труда;

— минимизация промежутка времени между концом работы и получением вознаграждения;

— низкий уровень жизни;

— низкий интеллектуальный уровень;

— увеличение среднего возраста персонала

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения:

— уравнительная система вознаграждений за результаты труда;

— получение вознаграждения в строго установленные периоды времени;

— высокий уровень жизни;

— высокий интеллектуальный уровень;

— уменьшение среднего возраста персонала

Мотивы приобретения группы можно увеличить следующими способами:

— ввести сдельную систему оплату труда;

— сократить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;

— создавая определенную группу комплектовать ее либо молодыми, либо пожилыми работниками;

— по возможности не применять безналичные выплаты заработной платы, используя банковские карты, которые стали модными в последнее время.

Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы приобретения Вашего коллектива, логично и правильно следует выполнить перечисленные выше действия с точностью наоборот:

— ввести повременную систему оплаты труда;

— увеличить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;

— сформировать группу из людей разного возраста;

— ввести систему выплаты заработной платы с использованием банковских карт.

Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса результата труда. Эмоция — это совместная функция физиологически возбуждающей ситуации, её оценки и отношения субъекта к этой ситуации. Деятельность человека носит дискретный характер и состоит из ряда последовательных состояний, ситуаций, оцениваемых индивидуумом с точки зрения соответствия их с поставленным им целям, является всегда эмоциональной. В соответствии с мотивами приобретения положительные эмоции есть благо для каждого индивидуума, а как следствие действия мотивов безопасности — отрицательные эмоции — есть потери, которые для него нежелательны.

Факторы, усиливающие действия мотивов удовлетворения:

— наличие оптимальных ситуаций риска

— соответствие структуры личности требованиям деятельности

— демократизация процедур принятия решения

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов удовлетворения:

— отсутствие ситуаций риска или их излишне сильный характер

— отсутствие процедуры диагностики профессиональной пригодности при найме персонала

— централизация процедур принятия решений

Мотивы удовлетворения группы можно увеличить следующими способами:

— выбирая должность для Вашего работника или предлагая ему выполнить ту или иную работу, Вам необходимо учитывать его психологические особенности;

— ввести контроль за конечным результатом выполнения поставленной задачи сотрудниками;

— создать оптимальное для работника отношение ответственность/риск;

— дать возможность работникам коллективно участвовать в принятии некоторых решений.

Наоборот, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы удовлетворения Вашего коллектива, действия должны быть обратными:

— предложить работнику выполнить ту работу, которая ему неинтересна;

— убрать контроль за конечным результатом выполняемой работы, у работников соответственно появляется внутреннее ощущение, что их выполненная работа никому особо не нужна. Мотив удовлетворения снижается;

— увеличить показатель риска для работника, выполняющего ту или иную работу. У работников снижается мотив удовлетворения от выполняемой работы;

— взять всю власть в свои руки и единолично принимать решения.

Мотивы безопасности близки к мотивам приобретения и имеют только полярную направленность. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, т.е. на основе принуждения персонала к деятельности путем угрозы применения санкций за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов безопасности:

— жёсткий пооперационный контроль за результатами трудовой деятельности

— необратимость и автоматизм выносимых санкций

— максимально сжатые сроки вынесения санкций

— персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала деятельности

— санкции распространяются на всех лиц, включаю руководителя

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов безопасности:

— система контроля по конечным результатам

— зависимость порядка вынесения санкций от воли менеджера

— санкции приурочиваются к конкретным датам

— отдельные работники не подвергаются санкциям никогда

Мотивы безопасности группы можно увеличить следующими способами:

— ввести контроль среднего результата, т.е. разбить выполняемую работу на несколько составляющих и контролировать выполнение каждого этапа;

— ввести понятия (и воплотить это в реальность) неотвратимости наказания.

Если Вы как руководитель приняли решение кого-то наказать, то обязательно должны выполнить свое обещание;

— если Вы кого-то наказываете или штрафуете, то это наказание (штраф) должны быть существенными;

— и очень интересное дополнение, которое также увеличивает мотив безопасности группы — это анонимность контроля за выполнением тех или иных работ. Вы как руководитель точно знаете хорошо или плохо сделана работа, но Ваша работники не знают о том, что их кто-то проверяет. Это дополнение, по нашим исследованиям, часто вообще не принимается руководителями в расчет.

Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы безопасности Вашего коллектива, следует:

— ввести контроль только за конечным результатом и в очень явном виде;

— обещать коллективу наказание и в то же время быть добрым, отменять его;

— наказания и штрафы сделать несущественными, например, в виде выговоров, такие наказания не лишают группу материальных средств.

Мотивы подчинения, на первый взгляд, противоречат действию других групп мотивов, т.к. данный мотив может инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.

Мотивация подчинения достаточно сложна и может основываться на следующем: страхе перед санкциями, долголетней привычке к повиновению, культурном стереотипе жизнедеятельности, заинтересованности в выполнении распоряжений, убежденности в необходимости подчинения, авторитете носителя власти у подчиненных, идентификации объекта с субъектом власти.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов подчинения:

— рост объема выгод, предоставляемых каждому члену группы от их совместной деятельности

— альтруистические поступки членов группы

— увеличение сплоченности группы

— долгая совместная работа

— разнополый состав группы

— последовательные групповые операции

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов подчинения:

— увеличение временной частоты получения совместных выгод

— эгоистичные поступки членов группы

— уменьшение сплоченности группы

— небольшой возраст группы

— однополый состав группы

Мотивы подчинения группы можно увеличить следующими способами:

— увеличить количество совместных мероприятий, не обязательно коллективные праздники, но и коллективные работы;

— при формировании рабочей группы укомплектовывать ее по принципу разнополости сотрудников, коллектив должен быть смешанным;

— постараться, как можно реже применять ротацию сотрудников в коллективе;

— по возможности ввести уравнительную (с точки зрения количества денег, а не метода ее начисления) систему заработной платы.

Для достижения обратного эффекта:

— добиться ситуации, когда работники большую часть времени работают в гордом одиночестве;

— сформировать только мужской или женский коллектив;

— по возможности чаще перемешивать людей в созданной структуре компании, или постоянно давать им новую работу, которая для них не является привычной;

— засекретить данные о заработной плате коллектива.

Мотив энергосбережения подразумевает выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших энергетических затрат и меньшего психологического напряжения.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов энергосбережения:

— большой трудовой опыт персонала

— высокая профессиональная квалификация

— низкий общественный статус работника

— низкий материальный уровень жизни

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения:

— отсутствие трудового опыта персонала

— низкая профессиональная квалификация

— высокий общественный статус работника

— высокий материальный уровень жизни

Мотивы энергосбережения группы увеличивают следующими способами:

— формируя группу, по возможности привлекать в нее высококлассных специалистов, сокращая тем самым усилия, которые необходимо приложить для достижения конечного результата;

— по возможности создать женский коллектив;

— не стимулировать (не поощрять) различные инновационные предложения, поступающие Вам от Вашего коллектива.

— привлечь к выполнению работы людей с низкой квалификацией;

— по возможности создать мужской коллектив;

— найти способы материально поощрять предложения с инновациями, и подсознательно заставить коллектив развиваться в сторону генерирования интересных и полезных предложений.

Что бы воздействовать на любой мотив поведения группы вовсе необязательно воздействовать на него непосредственным образом. Можно использовать соседний мотив связанный с ним активационной связью. Большинство руководителей пытаются сильно и сразу воздействовать на тот или иной мотив поведения группы, применяя при этом сразу все способы, и неизбежно сталкиваются с определенной проблемой. Если мотив, на который идет воздействие, увеличивается или уменьшается столь сильно за короткий промежуток времени, возникает так называемая патология мотива. Другими словами, этот мотив является единственным и решающим для выбора модели поведения этой группы. Если Вы сталкиваетесь с такой проблемой, то при попытке разрешить сложившуюся ситуацию обязательно должны придерживаться следующего правила. Для устранения патологии мотива воздействовать надо на предыдущий мотив, а не на мотив, который находится в стадии патологии.

Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности

Рассмотрим принципы формирования оптимальной системы мотивации труда на базе теории мотивационного комплекса трудовой деятельности, сформулированной учеными РГТЭУ, г. Москва в начале 90-х годов XX в.

Под мотивационным комплексом трудовой деятельности (далее по тексту — МК) следует понимать целостную систему, элементами которой служат ранее описанные мотивы приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения. Отдельные группы мотивов в этой теории рассматриваются не изолированно, а как взаимосвязанные части единого целого. Поэтому мотивационный комплекс можно рассматривать как некий «черный ящик», связь которого с окружающей средой моделируется с помощью параметров входа и выхода, которыми, соответственно, являются стимулы к труду, вводимые менеджером в систему мотивации труда персонала, и ответная реакция работников на их применение.

Между отдельными группами мотивов, составляющих мотивационный комплекс трудовой деятельности, имеются три группы связей.

Активизирующие (А-связи), когда усиление предыдущего мотива, приводит к усилению последующего, и наоборот. Структура А-связей показана на рис. 11.1

Рис. 11.1. Структура А-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности

Другой группой связей являются угнетающие (У-связи), т.е. усиление одного мотива приводит к уменьшению силы действия другого, и наоборот. Их структура показана на рис.11.2.

Рис 11.2. Структура Y-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности

Кроме первых двух групп связей, в МК можно выделить и так называемые противоугнетающие связи (П-связи). Они действуют в системе мотивации трудовой деятельности персонала не всегда, а включаются только при ненормальном, патологическом изменении силы действия одного из мотивов. Их структура аналогична структуре Y-связей, но направленность взаимовлияний полностью противоположна.

Зная структуру связей между мотивами внутри мотивационного комплекса трудовой деятельности, можно легко прогнозировать все изменения в трудовом поведении работников после трансформаций в системе мотивации их труда. Допустим, что для активизации поведения персонала менеджер считает необходимым увеличить силу действия мотивов приобретения, заменив, например, повременную форму оплаты труда на сдельную. В соответствии со структурой А-связей и Y—связей это должно привести к усилению силы действия мотивов удовлетворения и уменьшению силы действия мотивов безопасности. В свою очередь, усиление силы действия мотивов удовлетворения компенсирует ослабление мотивов безопасности и снизит силу влияния на трудовое поведение мотивов подчинения.

Ослабление силы действия мотивов подчинения приведет к уменьшению силы действия мотивов энергосбережения и усилению действия мотивов приобретения. И на последней стадии данного цикла, снижение силы действия мотивов энергосбережения компенсирует рост силы мотивов приобретения и еще более увеличит силу действия мотивов удовлетворения.

Таким образом, прогноз изменений в трудовом поведении персонала после замены повременной формы оплаты труда на сдельную будет следующим:

• резко повысится эмоциональный интерес персонала к работе, появятся положительные эмоции от процесса ее выполнения:

• снизится степень сплоченности внутри рабочих групп, могут образоваться микрогруппировки, преследующие свои локальные цели, увеличится вероятность межличностных конфликтов;

• облегчится любая инновационная деятельность в организации.

Аналогичным путем можно прогнозировать последствия и любых других изменений в системе мотивации труда персонала.

На основе базовых положений теории мотивационного комплекса можно сформулировать несколько основных принципов прогнозирования изменений в трудовом поведении персонала при различных новациях в системе стимулирования его труда:

• разовое применение какого-либо стимула дает разовое, кратковременное изменение в трудовом поведении персонала;

• не может быть создана раз и навсегда оптимальная система стимулирования трудовой деятельности, ибо она должна постоянно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды функционирования и развития организации;

• однонаправленное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит (не приводит) к изменениям в его трудовом поведении;

• усиление (снижение) силы действия одной из групп мотивов вызывает резкое усиление (снижение) силы действия последующей за ней группы мотивов, расположенной в системе МК по часовой стрелке;

• одномоментное и однонаправленное стимулирование двух групп мотивов, расположенных рядом в структуре мотивационного комплекса, приводит к включению в действие П-связей и, следовательно, к сбоям в системе управления трудовым поведением персонала;

• все мероприятия по мотивации трудовой деятельности персонала должны базироваться на воздействии на одну или две не рядом расположенные группы мотивов, так как иные варианты либо усложняют эту работу, не приводя к принципиально новым результатам, либо провоцируют сбои и парадоксальные явления в системе управления персоналом организации.

Степень воздействия отдельного мотива на трудовое поведение персонала характеризуется в менеджменте понятием «сила». Сила мотива не имеет каких-либо четких единиц измерения и этим термином следует оперировать только в относительном смысле, т.е. на работника Х ситуации Y мотив А оказывает большее влияние, чем мотив В.

Избыточное или очень слабое влияние какого-либо мотива нельзя признать эффективным, так как это может привести к гипермотивационным эффектам в трудовом поведении или другим видам мотивационных сбоев. Следовательно, оптимальной следует признать такую систему мотивации трудового поведения персонала, когда каждый работник субъективно оценивает силу действия каждой группы мотивов как нормальную. Если мы можем выразить относительную силу мотивов в виде каких-либо условных единиц (баллах, процентах, пунктах т.п.), то вычитая из реальных значений оптимальные для работников показатели, можно получить числовой ряд, характеризующий отклонение действующей системы мотивации от оптимальной.

Основные понятия: мотивация, побуждение, стимулирование, мотивы трудовой деятельности, теории мотивации, содержательные теории мотивации, процессуальные теории мотивации, теория мотивационного комплекса трудовой деятельности, прогнозирование изменений в трудовом поведении.

Вопросы для самопроверки

1. В чем состоит содержание понятия мотивация?

2. Каков понятийный аппарат теорий мотивации?

3. Каковы основные этапы эволюции теорий мотивации?

4. Каковы концепции содержательных теорий мотивации?

5. В чем сущность иерархической теории А. Маслоу?

6. В чем заключается основная особенность теории мотивации Д. Мак — Клелланда?

Общая характеристика мотивов энергосбережения

Действие этой группы мотивов трудового поведения персонала организации объясняется чисто биологическими факторами, так как любая биологическая система имеет больше шансов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности.

В связи с этим чрезмерное усиление данной группы мотивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведении персонала, так как любые новые способы выполнения трудовых операций в силу своей непривычности на первом этапе являются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей.

Рассмотрим основные факторы, изменяющие силу действия мотивов энергосбережения (табл. 5.11).

Таблица 5.11. Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов энергосбережения

Факторы, увеличивающие силу действия мотивов энергосбережения

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения

Большой трудовой опыт персонала

Отсутствие трудового опыта у персонала

Высокая профессиональная квалификация работников, наличие устойчивых трудовых навыков

Низкая профессиональная квалификация работников, отсутствие устойчивых трудовых навыков

Низкий общественный статус работников

Высокий общественный статус работников

Низкий материальный уровень жизни персонала

Высокий материальный уровень жизни персонала

Преимущественное формирование персонала из лиц женского пола

Преимущественное формирование персонала из лиц мужского пола

Трудовые навыки и их виды

Навыки — это действие, сформулированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения и отсутствием сознательной поэлементной регуляции и контроля. Навыки принято классифицировать на три большие группы:

• — персептивные,т.е. автоматизированное чувственное отражение свойств и характеристик хорошо знакомого, неоднократно воспринимавшегося ранее предмета;
• — интеллектуальныекак автоматизированные приемы, способы решения ранее уже встречавшейся задачи;
• — двигательные,т.е. автоматизированное воздействие на внешний объект с помощью движений в целях его преобразования, уже неоднократно осуществлявшееся ранее.

Па формирование профессиональных навыков персонала влияют три фактора, которыми менеджер по персоналу всегда имеет возможность эффективно управлять:

• — мотивация, обусловливающая степень обучаемости индивидуума, прогресс в усвоении, выполнение необходимых упражнений и подкрепление положительной динамики обладания навыком;
• — уровень развития субъекта, наличие у него базовых знаний, умений;
• — постепенность усвоения, частота перехода от одного уровня овладения к другому;
• — возраст работника, ибо, как правильно указывал в своем трактате «Воспитание оратора» римский ритор Квин-тилиан1(35—96 и. э.): «старое дерево скорее сломаешь, чем выпрямишь».

Менеджер по персоналу должен знать, что повышение уровня профессиональных навыков персонала приводит к росту конкурентоспособности организации в относительно стабильной внешней среде.

В то же время это явление затрудняет адаптацию объекта управления к требованиям нестабильной внешней среды.

Следовательно, в соответствии со сложившейся управленческой ситуацией уровень освоения навыков работниками должен быть не столько высоким, сколько оптимальным.

Более того, использование персонала с уровнем развития профессиональных навыков, превышающим требования ситуации, может приводить к увеличению числа «ошибок новичка», которые часто совершаются излишне квалифицированными работниками при попытке разнообразить слишком легкую и однообразную трудовую деятельность. Характерный пример подобного подхода к набору персонала — объявления, которые в СМИ распространяла компания McDonald’s в г. Москве, где говорилось, что лица, имеющие опыт работы в российских предприятиях общественного питания, «могут не беспокоиться». Недаром еще в начале нашей эры известный римский философ Дион Хрисостом (40—120) писал: «Учиться трудно, но еще труднее переучиваться».

Источник https://studbooks.net/1518848/menedzhment/obschaya_harakteristika_motivov_priobreteniya_udovletvoreniya_bezopasnosti_podchineniya_energosberezheniya

Источник https://infopedia.su/19x9dca.html

Источник https://studme.org/1541010416976/menedzhment/obschaya_harakteristika_motivov_energosberezheniya